Планирование будущих компетенций
Стратегическое планирование компетенций организации
Процесс начинается не с вопроса «Сколько людей нужно нанять?», а с понимания того, что организация должна будет уметь для выполнения будущих задач.
Стратегию необходимо перевести в требования к организационным компетенциям, сопоставить их с текущим состоянием, определить дефицит и превратить выводы в конкретные управленческие действия.
Посмотреть процесс
Стратегия задаёт направление, но не готовый перечень компетенций
Стратегические решения показывают, куда движется бизнес: какие продукты планируется развивать, какие рынки осваивать, какие процессы менять, какие технологии внедрять и какие способы работы создавать.
Но сама стратегия ещё не отвечает на вопрос, какие организационные способности понадобятся для исполнения. Между направлением бизнеса и требованиями к компетенциям нужен отдельный управленческий переход.
Исходная точка
Что изменится в деятельности организации?
Планирование компетенций использует утверждённое направление бизнеса как вход и уточняет, какую работу организации потребуется выполнять иначе.
От стратегической цели к будущим задачам
Будущая деятельность — промежуточный уровень, который делает стратегическое направление применимым к планированию компетенций.
Стратегическое изменение
Определяет новое направление для продуктов, рынков, процессов или технологий.
Будущая деятельность
Показывает, какие виды работы появятся или существенно изменятся.
Будущие задачи
Уточняют, что организация должна будет делать на практике.
Требуемый результат
Задаёт результат, который новая деятельность должна обеспечивать устойчиво.
Такой переход не подменяет разработку бизнес-стратегии. Его задача — определить, какие новые типы работы возникнут вследствие уже выбранного направления.
Что организация должна будет уметь
Для каждой будущей задачи определяется способность, которую организация должна воспроизводимо применять и превращать в требуемый результат.
Организационная компетенция складывается из людей, знаний, опыта, технологий, способов организации работы и доступа к необходимой экспертизе.
Поэтому планирование не ограничивается перечнем должностей или навыков. Важно понять, способен ли весь рабочий контур выполнять новую задачу с нужным результатом.
Организационная компетенция
Не сводится к навыкам отдельных сотрудников
Люди и экспертиза
Кто способен выполнять необходимую работу.
Знания и опыт
Что необходимо знать и уметь применять.
Технологии
Какие инструменты поддерживают выполнение задачи.
Организация работы
Как люди и технологии действуют совместно.
Выполнение задач
Может ли организация устойчиво выполнять нужную работу.
Получение результата
Даёт ли эта способность требуемый бизнесу результат.
Индивидуальные навыки могут быть частью организационной компетенции, но не описывают её целиком.
Будущее состояние нужно сопоставить с текущим
Определив будущую потребность, организация должна получить фактическую картину своих возможностей сегодня.
Будущее состояние
Какие компетенции потребуются
Описание строится от будущих задач и результата, который организации предстоит обеспечить.
- какую работу нужно будет выполнять;
- какие знания и опыт для этого необходимы;
- какие технологии и способы работы потребуются;
- к какому сроку способность должна быть доступна.
Текущее состояние
Что организация реально умеет сейчас
Оценка опирается не только на формальные роли, но и на доступные данные о фактической работе.
- сотрудники и компетенции;
- знания и практический опыт;
- проекты и выполняемые задачи;
- технологии и достигнутые результаты.
Выявить дефицит недостаточно — нужно определить приоритет
Сопоставление будущего и текущего состояния показывает разрыв: каких организационных компетенций не хватает, в каком объёме и к какому моменту.
Не все разрывы требуют одинаковой реакции. Один может блокировать стратегическую цель, другой нужно начать закрывать заранее, третий допустимо развивать постепенно, а для четвёртого временно использовать внешний ресурс.
Приоритет определяется управленческим контекстом, а не сложной универсальной формулой.
Что учитывать при приоритизации
Связанная проблема
Что происходит, когда дефицит обнаруживают слишком поздно
Поздно выявленный разрыв сужает выбор: времени на развитие становится меньше, а найм или доступ к внешней экспертизе могут не соответствовать сроку стратегической задачи.
Дефицит компетенцийОт дефицита к сценариям действий
Следующий шаг — рассмотреть доступные способы создать или получить недостающую компетенцию. Для одного разрыва может потребоваться сочетание нескольких действий.
Развитие
Создать недостающую компетенцию внутри команды.
Мобильность
Переместить доступную экспертизу туда, где она требуется.
Найм
Привлечь необходимую компетенцию с внешнего рынка.
ИИ
Усилить или изменить способ выполнения части работы.
Партнёрство
Использовать внешнюю экспертизу там, где это целесообразно.
Следующий шаг
Сравнить сценарии до выбора действия
Варианты нужно сопоставить по времени, стоимости, риску, потенциалу и ожидаемому бизнес-эффекту, а при необходимости объединить в один портфель действий.
Сравнение сценариевПлан должен стать исполнением
Выбранный сценарий должен превращаться в конкретное управленческое действие, связанное с будущей задачей и ожидаемым изменением организационной компетенции.
Действие
Что именно необходимо сделать.
Ответственный
Кто отвечает за реализацию.
Срок
Когда компетенция должна стать доступна.
Изменение
Что организация должна уметь после выполнения действия.
План имеет ценность только тогда, когда приводит к появлению способности выполнять стратегически важную работу.
Измерить результат и обновить модель
После действия важно проверить не только выполнение мероприятий, но и фактическое изменение организационной способности.
Что нужно проверить
Цикл обновления
Результат становится входом для следующего решения
Стратегия → потребность → состояние → дефицит → действие → результат
Новые данные уточняют картину текущих возможностей и позволяют начать следующий цикл уже с обновлённого состояния организации.
Поэтому стратегическое планирование компетенций должно быть непрерывным циклом, а не разовым упражнением.
Почему это не обычное кадровое планирование
Strategic Workforce Planning — соседняя профессиональная категория. Стратегическое планирование компетенций шире планирования численности и не сводится к общей стратегии управления персоналом.
Headcount / FTE planning
Сколько людей и позиций потребуется
Фокусируется на численности, штатном расписании, кадровом бюджете и планировании вакансий.
Эти параметры могут быть важны, но они описывают ресурсное следствие решения.
Планирование компетенций
Что организация должна уметь
Фокусируется на будущих задачах, необходимых организационных способностях, текущем состоянии и способах закрытия дефицита.
Численность может стать частью выбранного сценария, но не является исходным объектом планирования.
Связь с CapIntel
Как CapIntel поддерживает управленческий контур
CapIntel предназначен для связи стратегии, будущих задач, необходимых организационных компетенций, текущего состояния, выявленных дефицитов и вариантов действий.
Продуктовая страница отдельно раскрывает роль CapIntel и его место в управлении организационными компетенциями.
Обсудить планирование будущих компетенций
Разберём стратегическую задачу, будущие требования и доступные данные о текущих возможностях организации.
Обсудить задачу